Rediseñar sin comprender: lo que LEGO casi olvida (y nos pasa a todos)

Qué ocurre cuando dejamos de tener en cuenta lo que significa jugar

Durante años, LEGO había operado bajo la lógica de que su éxito técnico —la calidad del ladrillo, la innovación de piezas, la expansión temática— era suficiente para garantizar la conexión con sus públicos. Pero el desgaste de líneas icónicas como LEGO City evidenció una desconexión más profunda: la empresa no entendía cómo estaban cambiando las formas de jugar, ni los significados emocionales y sociales que los niños y niñas atribuían a sus juguetes.

“Uno de los mayores problemas de la empresa era que a los niños simplemente no les gustaban los nuevos diseños” (Kuniavsky, Goodman & Moed, 2012, p. 4).

Fue entonces cuando se introdujo una práctica todavía subvalorada en muchas organizaciones: la antropología aplicada, con una clara base en la psicología cultural. Al observar a los usuarios en sus propios contextos —no en laboratorios ni focus groups artificiales— LEGO descubrió que no estaba vendiendo juguetes, sino vehículos simbólicos para la construcción de identidad, dominio y pertenencia.

Un caso emblemático fue el del niño alemán que mostró con orgullo sus zapatillas gastadas como signo de haber dominado un truco de skate. Esa imagen sintetiza lo que LEGO quizás había pasado por alto: los niños no necesariamente buscan facilidad, sino experiencias de maestría.

“Los chicos que habían conocido, como el skater alemán, estaban interesados en experiencias de ‘maestría’: aprender habilidades y, como en el caso de la zapatilla gastada, demostrar que habían dominado algo” (Kuniavsky et al., 2012, p. 5).

La empresa había simplificado sus modelos creyendo que eso era “mejor UX”, cuando en realidad estaba despojando al juego de su dimensión narrativa, desafiante y emocional.

“Durante años, la empresa había creído que los niños querían una experiencia de ‘conectar y jugar’... Los investigadores regresaron diciendo algo distinto” (Kuniavsky et al., 2012, p. 5).

Y aquí está uno de los puntos más reveladores: el problema no parecía ser el diseño del producto, sino la forma en que se había interpretado culturalmente al usuario. En Japón, por ejemplo, se entendió que asociar LEGO con “educación” lo hacía menos deseable, debido a una separación muy clara entre espacios de juego y aprendizaje.

“Vender productos LEGO como ‘educativos’ confundía esa diferencia para los padres, volviéndolos inadecuados tanto como juguetes como herramientas pedagógicas” (Kuniavsky et al., 2012, p. 5).

Estos matices no emergen de la analítica web ni del NPS, sino de la inmersión etnográfica y de una escucha sin prejuicios.

Lo que me sigo repitiendo después de leer (y escribir) sobre LEGO

No escribo esto para dar lecciones. Más bien, como una forma de recordarme —y quizás compartir— tres ideas que quiero seguir sosteniendo cada día en mi práctica profesional. No son descubrimientos nuevos, pero a veces lo difícil es no olvidarlos:

Lo evidente puede engañar. Tener datos, experiencia o reputación no es garantía de que entendemos realmente a quienes diseñamos para. A veces, lo que limita la innovación no es la falta de ideas, sino la confianza excesiva en nuestras propias certezas.

Diseñar no es solo resolver problemas, es interpretar significados. Resolver problemas es importante, sí, pero no suficiente. Necesitamos comprender contextos, lenguajes, códigos culturales. Un diseño sin comprensión cultural puede ser técnicamente correcto, pero simbólicamente vacío.

Escuchar no es una etapa, es una cultura. LEGO no “hizo research” una vez: integró esa mirada en su modelo de innovación. La transformación real ocurre cuando la escucha se vuelve parte de cómo pensamos y decidimos, no solo de cómo generamos ideas.

“Integraron las actividades de investigación en los procesos empresariales cotidianos. El destino de los hallazgos no estaba bajo control de los investigadores, sino que dependía de relaciones colaborativas y del apoyo de la dirección” (Kuniavsky et al., 2012, p. 8).

LEGO no fue salvado por un nuevo set ni por un eslogan brillante, sino por una decisión radical: aprender a mirar como miran sus usuarios.

“Ni el mejor fabricante de juguetes del mundo ni el mejor consultor de gestión podrían haber enseñado a los diseñadores de LEGO a hacer estas cosas. Tuvieron que aprenderlo de sus clientes” (Kuniavsky et al., 2012, p. 7).

En un mundo saturado de métricas, esa sigue siendo una de las decisiones más valientes —y quizás más efectivas— que una marca puede tomar.

Ojalá nunca dejemos de sorprendernos por lo que todavía no sabemos de las personas para las que diseñamos.

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* Este artículo fue escrito por mí, Laura Martín. Para desarrollarlo conté con apoyo de inteligencia artificial como herramienta de consulta y estructuración. Cada reflexión, enfoque y elección de contenido refleja mi perspectiva personal como investigadora y profesional en experiencia de usuario.